コーヒーは儀式的なものであり、豆の香り、クリームと砂糖の個性化、そしてキッチン、車、カフェなど、どこででも楽しめる一杯の心地よさがその特徴です。
しかし、ルーチンがコーヒー体験の中心となっている一方で、人々が朝のコーヒーをどこで購買するかについての消費者行動には変化が現れています。
2019年以降、小規模および中規模のチェーンが市場でのシェアを増加させています。
Placer.aiのデータによると、ダッチブロスなどの中規模コーヒーチェーンの訪問者シェアは10.8％から2024年には17.6％に増加しました。
小規模チェーンも3.2％から4.4％とモデレートな増加を見せています。
一方、スターバックスのような大手企業は顧客を失っており、必死に顧客を取り戻そうとしています。
CEOのブライアン・ニコルは6月にラスベガスで開催されたリーダーシップ・エクスペリエンスイベントで、14000人以上のストアマネージャーに対して「人々が集まり、熟練のバリスタが手作りした最高のコーヒーを提供する、歓迎されるコーヒーハウスを提供することに再注力している」と語りました。
UNLVの経済学者スコット・ジャクソンは、同社の業績回復戦略がアイデンティティの危機を反映していると述べています。
「スターバックスは奇妙な位置にいます。彼らはどのようにブランドを位置づけたいのか？ ダッチブロスのような速いサービスのコーヒーショップになりたいのか？ それとも、あなたの近所の居心地の良いコーヒーショップになりたいのか？ 現在、両方を目指しているようですが、両方のスペースでプレイするのは難しいと思います。」と彼は言います。
スターバックスが「地域のコーヒーハウス」としての地位を再確立しようとする一方で、モンスターシップ・コーヒー・ロースターズのような他の企業が成長を遂げています。
モンスターシップの創業者フアンニ・ロメロは言います。「スターバックスは『サードプレイス』の考え方をマーケティングしましたが、徐々にそのカテゴリーから自身を削除してきました。」
彼女は、スターバックスがよりアプリベースのテイクアウトモデルに移行する過程で、最近数年で3万以上の座席を削減したことを指摘しています。
「CEOの計画が、顧客に見られ、聞かれ、愛され、参加し、重要であると感じてもらえるために、元のコンセプトに戻るというのが面白いです。」と彼女は言います。
モンスターシップは2012年にその旗艦グリーンバレー店舗をオープンし、以来、5つのバレー店舗と128人の従業員を持つまでに成長しました。
創業者は、ビジネスの成功をコミュニティとつながりの強固な基盤に起因しています。「私たちがモンスターシップで行っているのは、あなたが店舗に入った瞬間、従業員であれ顧客であれ、あなたはその一部であると感じることです。」と彼女は言います。
ロメロは、パンデミック中にパン屋やアーティストがモンスターシップの焙煎コーヒー豆と交換できるバータリングプログラムを始めるなど、この文化を育んできました。「コミュニティの一部として感じてもらうために、私たちができることは何でもしました。」と彼女は言います。
良好な労働環境を創造することも会社の理念の一つです。ロメロは「すべての従業員がテーブルに席があると感じることが重要です。」と述べています。
「私たちは他の月ごとにフィードバックを求める報告書を送信し、そのフィードバックに基づいてプログラムを微調整し、定着率を高める努力をしています。」と彼女は言います。
さらに、モンスターシップの慈善プログラムは、各コーヒーカップに対する意味を追加します。
同社は、ネバダ・パートナーシップ・フォー・ホームレス・ユースやセント・ジュード・ランチ・フォー・チルドレンなどの組織に75,000ドルを寄付してきました。
「私たちは利益の前に人々を置くと、利益は自ずとついてくる。」と彼女は述べています。
画像の出所：lasvegasweekly