商業不動産仲介企業のCBREは、アプタウンに拠点を置く中で、フォード、クローガー、ハーシーなどを上回り、世界で最も価値のある上場企業の500社の中に位置しています。
CBREは、2008年のリーマンショック時に、公開からわずか4年で市場キャップが11億3000万ドルにまで落ち込んだ時から、長い道のりを歩んできました。
当時、同社の収益の大部分は、物件販売、リース、融資設定および開発手数料などの取引ビジネスから得られていました。
しかし、CBREはサイトの経済的低迷から身を守る方法として、不動産産業の多くの垂直市場に手を伸ばし、事業を多様化させてきました。
CBREはこれらの新たな事業を「レジリエントビジネス」と呼び、ファシリティ管理、プロジェクト管理、融資サービス、評価、不動産管理、そして定期的な投資管理手数料を含んでいます。
こうした事業は、常に必要とされるサービスに根ざしており、経済の波に左右されることのないことを目指しています。
「今日、私たちはレジリエンスという言葉を使うとき、それは主に二つの意味があります。一つは従来の不動産サイクルに対して独立していること、もう一つはセクター的な追い風を持つビジネスであることです」と、2012年からCBREのCEOを務めるボブ・スレンティックは述べています。
スレンティックのもとで、同社は収益源を多様化するというビジョンを実行に移し、商業不動産の多くの縦の市場に手を伸ばしました。
「私が会社に来たときには、すでに重要な収益源がいくつかありました。私たちはすでに大規模な建物の管理者であり、プロジェクト管理のビジネスも相当な規模でした。トラメル・クローがあったおかげで、開発ビジネスもそれなりにあったのです」とスレンティックは語ります。
現時点でCBREの市場キャップは465.5億ドルに達し、リーマンショックの低迷から40倍以上の成長を遂げています。
### レジリエンスの構築
CBREの収益に占めるレジリエントビジネスの割合は、約10年でほぼ倍増しました。
2012年には、レジリエントビジネスが同社の収益の32%を占めていましたが、現在では約60%～62%を占めています。
「10年以上前に遡ると、レジリエントな収益は32%でした。今やほぼ倍になっています。これは私たちが仲介業務や開発業務の重要性を低下させたからではなく、他のビジネス部門を大きく成長させたからです」とスレンティックは述べました。
会社が発表した財務文書によると、売上およびリース収益は2012年の30億ドル未満から2025年には60億ドル以上に増加すると見込まれています。
ただし、これらの取引サービスは、レジリエントビジネスの事業が収益の最大の部分を占めるようになっています。
2012年以来、CBREは118の買収を行い、53億ドルの資本を投入し、さまざまな地域で既存の市場フットプリントを強化してきました。
また、ノーランド・マネージド・サービスの買収により、現地のファシリティ管理業務の基盤を築き、ジョンソン・コントロールズからグローバル・ワークプレイス・ソリューションを買収することで、CBREのファシリティ管理能力を大幅に向上させました。
さらに、トーナー・アンド・タウンゼントの大部分の株式を取得し、CBREの不動産関連の事業にインフラストラクチャー機能を追加しました。
最近では、データセンター管理サービスを強化するためのディレクト・ライン・グローバルの取得や、連邦政府および国防総省のファシリティ管理を強化するためのJ&Jワールドワイドの取得を行いました。
また、フレキシブルな職場を提供するリーディングオペレーター、インダストリアスも取得しています。
### 指導的なビジョン
CBREの取引サービスの枠を超えた成長は、スレンティックが「戦略、運営、財務」の枠組みの中で実現されています。
彼は恣意的な決定を避けるために、このいわゆるSOFフレームワークが、同社のレジリエントビジネスの成功を保証するのに役立っていると主張しています。
「私たちは常に戦略について考えています。それが私たちの勝つ権利に合致しているかどうか？」とスレンティックは述べます。
企業において「勝つ権利」は、企業が戦略的な位置付けや他の競争上の優位性によって、部門内でライバルに勝つ能力を指します。
スレンティックは、資産タイプ、サービスタイプ、クライアントタイプ、地理の4つの多様化の次元を示しました。
彼は、CBREがこれらの次元で勝つ権利を持っている理由は、同社が多くの市場で業界のリーダーであるからだと考えています。
「セクター的な利益を追求する戦略を持つとき、すでに存在する領域に進出することができ、すでにそこにあるプラットフォームを構築することができます」と述べています。
例えば、彼はインフラストラクチャーや産業用倉庫といった資産クラスに進出した理由は、これらがセクター的な追い風に支えられているからだと述べています。
「今日、データセンターはセクター的な追い風を持っています」とスレンティックは言います。
運営において、CBREは才能を向上させることや、コスト、そして日常の業務における効率を常に改善しようとしています。
同社は意図的に、さまざまな業界や地域からのリーダーを広げたリーダーシッププールを拡大しました。
「私たちの最高の才能がすべてアメリカ合衆国にいる可能性はどれくらいでしょうか？私たちのビジネスをリードするための最高の才能がすべて内部から来た可能性はどれくらいでしょうか？」とスレンティックは問いかけます。
彼の経営陣には、通信業界から来たCFO、インドでブローカーを始めたアドバイザリーのCEO、台湾で始まったグローバルリサーチ責任者、インド出身のリース部門責任者、イギリス出身の人材部門責任者がいます。
彼は、広範なリーダーシッププールが多様な問題解決アプローチをもたらし、会社をより適応的で革新に富んだものにしていると主張しています。
最後に、CBREはその財務資源を活用して強固なバランスシートを維持し、そのバランスシートを用いて戦略を進めています。
それにより、同社は投資家の信頼を向上させています。
「私たちは何をするつもりかを明言し、それを実行しました。私たちは戦略について市場に一貫して伝え、会社が何をしようとしているのかを明確にしました。そしてそれを実現しました」とスレンティックは言います。
「それを実現し続けると、投資家は私たちが次回の四半期の利益報告を行うときに、私たちが言っていることに自信を持ってくれるようになります。そして、その実績があったことで、投資家は私たちを信頼してくれるのです。」
スレンティックは、CBREのような規模の会社を運営することは常に警戒を必要とすると認めています。
今後を見据えて、スレンティックはCBREの戦略が、リーダーシップの変化や市場サイクルに対して同社を導くために設計されていると述べています。
「大きく広範なビジネスであることから、常に優れた状態を維持する必要があります。決して自己満足してはいけません。」
画像の出所：dallasnews